作者：本站編輯 來源：原創 發布日期：2023-03-09 瀏覽次數：

國企改革三年行動是新時代深化國有企業改革的重大戰略性舉措，是貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設重要論述精神的生動實踐，也是踐行習近平總書記關于全面深化改革方法重要論述的集中體現。2022年，決戰決勝國企改革三年行動實現高質量圓滿收官。2023年3月6日，《企業觀察報》國企改革三年行動總結與展望?？l了中國農發集團黨委書記、董事長曹江林署名文章《鞏固深化改革三年行動成果 爭當農業國企改革先鋒》，現轉發給大家，供大家學習。

鞏固深化改革三年行動成果 爭當農業國企改革先鋒

中國農發集團黨委書記、董事長 曹江林

中國農發集團是國務院國資委監管的唯一一家以農業為主業的中央企業，堅持聚焦“三農”、服務“三農”，逐步發展成為橫跨農牧漁、縱貫一、二、三產業及產業鏈和服務功能較完整的農業生產與服務型企業。

國企改革三年行動實施以來，中國農發集團深入學習貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設的重要論述，全面落實國資委國企改革工作部署，聚焦主責主業，不斷優化結構和業務布局，深化市場化機制改革，通過“改觀念、調結構、改機制”，改革紅利不斷釋放。

2022年，集團營業收入、利潤總額、凈利潤分別同比增長20%、32.6%、33%，關鍵指標行業領先，為高質量發展奠定堅實基礎。

從改觀念入手，重塑企業文化

一是樹立三個發展目標。確定主業主產品突出的專業化發展思路，通過“聚焦主業、創新驅動、整合優化、資本運營”的發展路徑，踐行“精細精簡精干”三精管理和高質量經營理念，明確集團五年發展目標，即：實現營業收入規模達到1000億元，較2021年翻一番，利潤增長快于營業收入增長，盡快建成中國現代農業領軍企業。

二是清晰總部三個功能定位。按照“三精”管理原則，集團總部明確“戰略管控、KPI運營和黨建引領保障”的定位，突出部門“協調和服務”的導向，以上率下，完成部門“定職能、定崗位、定編制”優化工作，將總部部門精簡至13個，定員97人，人員編制減少19.2%。

三是持續推進管理創新。明確“七個共同”“九個堅持”和“四項準則”，加速推進集團上下改觀念、樹文化。持續深化“三精”管理，推動管理優化和提升，不斷完善企業管理的制度體系、組織體系、責任體系、執行體系、評價體系建設，構建更加注重效率效益、極低成本運行、市場化資源配置的管理體制。構建戰略中心、投資中心、利潤中心、成本費用中心權責分明的管理體系，加強基礎管理。聚焦工法，把改革發展的難題、問題作為主攻方向，探索解決問題的新途徑、新方法，形成更多具有推廣價值的管理工法，為提升整體管理水平賦能。

從調結構入手，優化業務布局

一是清晰板塊劃分不斷聚焦主業。按照“一企一業、一業一企”原則，對旗下業務進行全面梳理，明確了種業、漁業、畜牧業、農業服務業的四大核心主業地位，深入推進內部業務整合優化。力爭將種業板塊打造成國內一流、世界二十強，為農產品種源自主可控做出央企貢獻。漁業板塊以上市公司為平臺，推進內部漁業資產重組整合，確保全球行業第一的地位。畜牧業圍繞“藥、苗、料”三大主導產品，鞏固提升行業位勢，打造動保領域領軍企業。農業服務業實現國內農場的規?；瘡椭?，爭補我國現代農業物資裝備短板，增強農產品供應鏈韌性。

二是實施聯合重組發揮規模效應。以種子業務與農機業務相互協同，種子專注于小麥、玉米、水稻三大主糧，積極拓展農藥、肥料、農機及農業綜合服務業務。通過近年來重組整合，集團已擁有30萬畝標準化、規?；?、機械化小麥、水稻種子生產基地，其中小麥種子市場占有率達到行業第一。已具備商業化育種、種藥肥機一體化供應、規?；N植、統一訂單回收的全產業鏈服務能力，擁有l00余萬畝自有及托管耕地，實施規?；y一經營管理和技術服務。在農機服務方面，玉米收獲機械居行業前列。

三是打造“藍色糧倉”提高上市公司質量。將所屬中水集團、舟漁公司相關資產和業務通過先托管、后注入的方式，整合進入上市公司中水漁業，通過資源優化配置提升企業核心競爭力。中水漁業通過非公開發行成功募集資金4億元用于金槍魚產業鏈延伸項目，持續提升優勢品種資源掌控能力，國際市場話語權和影響力顯著提升。在鞏固擴大遠洋捕撈規模的基礎上，加快發展水產捕撈、養殖和加工，積極探索中央廚房模式，提供優質蛋白產品，企業起草的《魷魚絲質量通則》國家標準經批準發布，標準化邁上新臺階。

四是堅持綠色發展踐行“兩山”理念。中國農發集團高度重視生態環保，用實際行動全面落實習近平總書記視察山丹馬場重要指示精神。所屬山丹馬場堅持“生態優先、綠色發展”，根據馬場氣候條件和資源條件，著力改變傳統種植業，推廣免耕播種、深松、精量播種、無人機滅草、拖拉機北斗導航定位、水肥一體化等多種保護性耕作新技術，完成2萬畝綠色有機基地認證，成為集團生態農業轉型發展示范區。集團成員企業多家獲評“國家級綠色工廠”，山東勝利生物工程有限公司連續三年獲評生態環境部重污染天氣重點行業績效A級企業。

從改機制入手，激發企業活力

一是搭建“成長舞臺”。強化“三能”機制，持續深入推進企業領導人員公開競聘，一批年輕干部陸續開始走上企業領導崗位，全面推行各級企業領導人員任期制契約化改革，眾多新人嶄露頭角，企業面貌為之一新。深化總部機構改革，實施公開競聘，將一批有激情、有干勁、有能力、有潛力的70后、80后同志提拔為總部部門負責人，為他們施展才華提供了舞臺。建立專職外部董事、專務制度，將一批懂經營、懂管理、有貢獻、有經驗的老同志納入二級企業專職董事隊伍，強化戰略、決策功能。集團系統干部隊伍不斷市場化、年輕化、職業化，各年齡層次干部，各安其位、各顯其能，“我為集團發展做貢獻，集團為我成長搭舞臺”，成為廣大干部的廣泛共識，集團上下活力倍增、干勁倍增，人心思進、士氣高漲。

二是強化正向激勵。實行超額利潤獎勵制度，持續完善正向激勵機制，按照“強激勵、硬約束、嚴管理”的要求，推進完善薪酬機制，讓薪酬與效率和效益緊密掛鉤，堅持落實“效益漲、薪酬漲，效益降、薪酬降”“單位人工工資漲但單位人工成本、人工總成本受控”理念。實施“穩增長獎”“專項獎”，對于業績同比增幅高的企業，效益同比增量多的企業，減虧力度大的企業，專項工作特別突出的企業，加大獎勵力度，進一步提高考核精準度和激勵及時性，使企業的凝聚力、向心力進一步增強，廣大干部員工的幸福感、獲得感大幅提升，加快發展已成為集團上下的共同愿望，多作貢獻已成為全體干部員工的自覺行動。

三是持續推進市場化機制固化完善。中國農發集團著力構建完善全員新型經營責任制，進一步加強經理層成員任期制和契約化管理，大力度推動管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出制度落實落細。健全規范有序的收入分配機制，各種激勵機制能用盡用，短中長期激勵相結合、現金股權并用，讓干部員工薪酬與效益正相關、與付出正相關，讓干部員工共享發展成果。

黨的二十大報告提出，深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力。中國農發集團將認真學習貫徹黨的二十大關于國資國企改革工作的重大部署，堅決落實國務院國資委新一輪改革深化提升行動，錨定建設一流企業目標，以提高核心競爭力和增強核心功能為重點，堅持改革機構不撤、工作不斷、力度不減，進一步聚焦主業謀發展，著力加大科技創新力度，著力推進資源整合和業務布局優化，不斷取得企業改革新突破新成效。